Homo Sapiens, como afirma el autor del momento, Yuval Noah Harari, es la única especie en la tierra capaz de cooperar de manera flexible y en gran número. Es evidente, dice,  “que la inteligencia y la elaboración de herramientas y utensilios fueron asimismo muy importantes. Pero si los humanos no hubieran aprendido a cooperar de manera flexible y en gran número, nuestro astuto cerebro y nuestras manos hábiles todavía estarían fisionando pedernales en vez de átomos de uranio”.

Diseñar Servicios es, precisamente, acerca de promover una colaboración intensiva en las organizaciones.

Cuando nos iniciábamos en la consultoría en diseño de servicios, visualizábamos nuestro rol como el de un facilitador clave del proceso, cuya misión se podía describir como la de un articulador capaz de convocar e integrar talentos y capacidades provenientes de distintas áreas de una organización en torno a las presencia de distintos perfiles de usuarios, con sus quiebres y expectativas y, desde ahí, guiarlos al diseño de un Mapa de Viaje Objetivo para cada arquetipo de cliente, con sus momentos de verdad, las iniciativas, el plan de acciones y el consiguiente Blueprint con las especificaciones para una ejecución impecable de la experiencia ideada.

Con el tiempo, la experiencia nos fue demostrando que las necesidades y expectativas de las empresas e instituciones que habían confiado en nosotros era bastante más amplias que las que podíamos satisfacer desde el rol y la posición que tomábamos hasta entonces en el proceso.

Estas expectativas iban desde la necesidad de que asumiéramos un mayor liderazgo apoyando la “venta interna” del proyecto, persuadir y comprometer a diversas grupos de interés a colaborar, hasta la capacidad de conectar un proceso de innovación de esta naturaleza con las agendas personales, el modelo de atención, las metas anuales fijadas por la alta dirección o el desarrollo eventual de un caso de negocio.

Surgieron entonces nuevos roles y misiones que redefinieron el perfil del consultor y el alcance de nuestras responsabilidades.

Asumimos, por ejemplo, que debíamos desarrollar nuevas tareas, mayores habilidades y mejores herramientas aptas para:

• Alinear a la organización respecto de los ejes y objetivos del proyecto.
• La generación de una visión compartida que permeara a la organización y favoreciera la adhesión al proyecto y sus resultados.
• La planificación de proyecto en el contexto de una agenda de iniciativas sectoriales y personales.
• Aportar estudios de casos más robustos y experiencias exitosas que sirvieran para estimular, desafiar y generar metas más ambiciosas para el proyecto.
• Relevar mayores niveles de información cualitativa y cuantitativa para apoyar la fijación de metas, estimar costos, configurar equipos, etc.
• Sumergirnos en la cultura organizacional e identificar líderes (y eventuales detractores) del proyecto.
• Profundizar en la inter-disciplina procurando una mayor convergencia de profesionales provenientes de distintas áreas de la organización.
• Y por último, y tal vez la misión más compleja y desafiante, lograr un ecosistema de colaboración permanentemente, muy activo, con un perfil de personas orientadas al objetivo y cautelar que no se pierda nunca de vista al cliente, manteniéndolo siempre, como el gran protagonista, al centro del proyecto.